NAZAD NA SADRZAJ  > > >
S C E N A : časopis za pozorišnu umetnost
Novi Sad, 2008. broj 4 godina XLIV oktobar-decembar YU ISSN 0036-5734

Modeli pozorišnog organizovanja - stara i nova iskustva
Dr Darko LUKIĆ
OSNOVNI PROBLEMI KAZALIŠNE (POST)TRANZICIJE

 

Današnje razmatranje i razumijevanje problema kazališne tranzicije osobno temeljim na vlastitom praktičnom iskustvu vođenja kazališta u predtranzicijskom (socijalističkom) razdoblju (direktor drame i pomoćnik upravnika Narodnog pozorišta u Sarajevu, 1990–93), a potom i u ranotranzicijskom (ravnatelj teatra ITD u Zagrebu, 1998–2003, umjetnički direktor Međunarodnog kazališnog festivala mladih u Puli, 1996–2002), te na teorijskoj literaturi i znanstvenim istraživanjima s kojima se susrećem kao profesor kazališne produkcije na Akademiji dramske umjetnosti u Zagrebu i profesor na kolegiju „Kazalište i njegovo okruženje” na doktorskom studiju teatrologije na Filozofskom fakultetu u Zagrebu. U svim tim istraživanjima i predavanjima problemi kazališne tranzicije čine vrlo bitan i svakako nezaobilazan segment. Gostujući kao profesor na tuzlanskoj Akademiji scenskih umjetnosti, održavam i dobar uvid u posebnosti bosanskohercegovačkih tranzicijskih iskustava.
U tom smislu, svoj doprinos ovoj temi vidim u pokušaju vrlo kratkog pregleda nekih osnovnih problema kazališne tranzicije, s napomenom na koji način ti problemi jesu ili nisu riješeni u hrvatskoj praksi.
Govoreći o predtranzicijskom naslijeđu u kazališnim sustavima bivše Jugoslavije, valja napomenuti da ono nikako nije bilo u potpunosti negativno i loše, te da su dobre strane ranijeg perioda utjecale na tijek i vrstu tranzicije podjednako koliko i one loše.
Dobre su strane naslijeđa socijalizma, u svim socijalističkim zemljama bez izuzetka, svakako naslijeđena izuzetno dobra infrastruktura, kako materijalna tako i humana. Ukoliko je kazalište više bilo poluga i oruđe ideološke propagande, utoliko je više tu propagandu trebalo jačati, pa je samo u bivšim socijalističkim zemljama moguće pronaći sagrađene pozornice (u formi kazališta ili domova kulture ili pozornica u domovima JNA) gotovo u svakom imalo većem naseljenom mjestu. Jednako tako, značajan broj kazališnih umjetnika, tehničara i administratora educiran je i treniran u tim (preko)brojnim ustanovama, pri čemu treba uzeti u obzir i amaterske kazališne družine koje su intenzivno djelovale zahvaljujući postojećoj infrastrukturi. Anegdota da se rumunjskoj i kubanskoj diktaturi treba zahvaliti za vrhunsku kvalitetu baletnih ansambala zapadnih metropola, možemo promatrati i u širem tranzicijskom kontekstu. Ako su rumunjski i kubanski emigranti uistinu toliko značajno ojačali zapadne baletne ansamble (ali i orkestre), nije teško zamisliti koliko su tek kvalitetni bili oni ansambli u kojima su ostali svi Rumunji i Kubanci koji nisu uspjeli emigrirati. I opet zbog visoke svijesti o kazalištu kao o moćnom sredstvu ideološke propagande, u socijalističkim je zemljama stvorena vrlo široka, masovna kazališna publika kakva ne postoji (ni po strukturi ni po motivaciji) u zemljama stabilne demokracije. Groteskne scene iz crno-bijelih propagandnih dokumentaraca u kojima se radnike i seljake kamionima dovozi na kazališne predstave, svjedoče o jednom (istina nasilnom) masovnom stvaranju publike.
Brzina kojom je ta „publika” prestala pokazivati svako zanimanje za kazalište čim je prestala prisila zbog koje su morali organizirano ići na predstave, pokazuje da se ta publika nije „odgajala” za kazalište, nego se jednostavno preko sindikata ili sličnih organizacija „mobilizirala” za odlazak u kazalište. Fenomen fiktivne publike ili kupljenog gledateljstva jedna je posebna i vrlo intrigantna tema vezana uz razmatranje kazališta u totalitarizmima. Unatoč tome, postojala je javno deklarirana društvena svijest o golemoj važnosti kazališta, koja je samu struku postavljala u skupinu cijenjenih društvenih poslova i zanimanja, i tako osiguravala razvitak infrastrukture i produkcije.
Loše strane tog socijalističkog pristupa kazalištu bile su prije svega kazališna ponuda nerazmjerno veća od stvarnih društvenih potreba, izuzetno neracionalna proizvodnja, već spomenuto fiktivno tržište, posvemašna neosviještenost o temeljnim elementima marketinga (koji se, uostalom, u kazalištima izravno i iskreno i točno zvao „propaganda”), i izuzetno visoko subvencionirana cijene ulaznice. Zbog nje ni danas građani u tranzicijskim zemljama, čak ni kad su materijalno dobro situirani, psihološki nisu u većem broju spremni pristati na ekonomsku cijenu kazališne ulaznice, iako relativno lako pristaju na činjenicu vrlo visokih cijena ulaznica za zabavne ili sportske sadržaje. Negativno je naslijeđe i ranija potpuna i doživotna sigurnost radnih mjesta, iz koje je proistekla minimalna fluktuacija – što je stvorilo izrazito nekompetitivno i nekonkurentno unutarkazališno okruženje. Do danas se zbog toga tržište rada u kazalištu nije uspjelo oblikovati po načelima na kojima počiva u visokorazvijenim zapadnim zemljama.
(Naravno da je bez odmaka od najmanje tri generacije nemoguće niti približno procijeniti kulturalnu štetu koju je svakoj zemlji posebno donijelo njezinih pola stoljeća socijalizma, duhovni i intelektualni invaliditet generacija njihovih ljudi, jednako kao ni tragediju njihovog susreta s divljim prvotnim kapitalizmom).
Mislim da bi bilo metodološki vrlo korisno u svakom razgovoru o kulturnim tranzicijama razlikovati najmanje četiri sukcesivne faze u procesu tranzicije (prijelaza) – tipične i karakteristične za sve zemlje bivšeg socijalizma, pa tako i za sve zemlje nastale raspadom bivše Jugoslavije.
Prvu bih nazvao „Komunizam bez petokrake”, a vrijeme je to prve faze dezorganizacije nakon rušenja komunističkog režima i novorođenoga višestranačja koje je bilo sposobno isključivo za vrlo površne, kozmetičke promjene. Društveni sustav, mentalitet (i ljudi) ostali su,naravno, isti (samo se komunistički obrasci ispunjavaju novim, uglavnom krajnje desnim i kleronacionalističkim ideologijama) a kadrovi na sceni, društvene elite i „novi igrači” gotovo u pravilu su bivši komunistički partijski i obavještajni moćnici koji su jedini imali puni uvid u društvenu situaciju i pristup bitnim informacijama. Njihovisu stari komiteti u novim uniformama gotovo u pravilu bili dekorirani (kamuflirani) ponekim prominentnim disidentom, po mogućnosti povratnikom iz emigracije.
Nakon toga slijedi druga faza, „vrijeme kaosa i pljačke” u kojemu novouspostavljene ideologije postaju krinka i pokriće za preuzimanje materijalne infrastrukture u vremenu bezvlašća i kaosa. Krah institucija, fluidnost pravnoga sustava i potreba za stvaranjem novih elita, potiču „mafijaški kapitalizam” i stvaranje oligarhija budućih financijskih moćnika. U toj su fazi u pravilu kazališta bila posve nezanimljiva, osim ako su pravni okviri (rijetko) dopuštali da ih se pretvori u disco klub ili cassino. U ovoj fazi kadrovi su neka nova lica u igri, uglavnom snalažljivi, neuki primitivci, spretni i spremni da se umreže s moćnicima iz prve faze, ni manje ni više seljački lukavi i rudimentarno vulgarni nego svi prvoborci prvobitne kapitalističke akumulacije u Europi i SAD – kojih dvjestotinjak godina ranije. Razumije se da ih kazalište nije osobito zanimalo, čak ni kao pretvorbena građevina.
Nakon toga dolazi „vrijeme osvještavanja” – društva stječu uvide u nove sustave vrijednosti, započinje prilagodba (uglavnom prisilna – nametana i ubrzavana stalnim pritiscima iz Bruxellesa) EU standardima, a u ovoj su fazi na sceni izmiješani doeducirani stari kadrovi, i educirani novi ljudi. Oni uspostavljaju, ovisno o kritičnoj masi i okolnostima, brže ili sporije sljedeći stupanj koji bih nazvao „vrijeme osviještenosti”. Početak je to implementiranja novih sustava u praksu i uvođenje nove generacije menadžera i političara – ljudi educirani na nove načine, umjerenih prema zapadnim standardima i bitno novim i promijenjenim oblicima ponašanja. Tek oni društvo uvode u završetak tranzicije i početak posttranzicijskih prilagodbi, gdje tranzicija završava, i gdje se gospodarsko-socijalno-pravni sustav u cijelosti transformira, ta promjena, naravno, izravno se odražava na bitne kulturalne promjene, pa tranziciju zamjenjuje konvergencija.
Tu onda predstoji hvatanje koraka u zaostacima (tehničko-tehnološkim, gospodarskim, političkim i kulturalnim) koji su, kad je Hrvatska u pitanju, na početku tisućljeća bili otprilike dvadeset godina kašnjenja za EU i trideset za SAD (jer već EU za SAD kasni dobrih 10 godina). U ovom trenutku (uz goleme napore) postaje uočljivo da je usporeno dalje zaostajanje, i da je postignuto smanjenje ranijih zakašnjenja za barem po pet godina.
Koliko je koja od ovih faza u pojedinoj zemlji potrajala, ovisi o tome koji tip tranzicije je zemlja imala. Spora je tranzicija podrazumijevala tek površne i vanjske promjene, i vrlo sporo mijenjanje bitnih društvenih funkcija i procesa. U takvim se tipovima tranzicije malo što zapravo uopće bitno promijenilo.
Brza tranzicija je, međutim, u revolucionarnoj maniri sve staro srušila i započela sve ispočetka, pri čemu se puno toga (kao i u svakom nasilnom i revolucionarnom mijenjanju) nepovratno i nepotrebno uništilo.
Najuspješnijom se pokazala umjerena adaptivna tranzicija koja je evolutivno mijenjala sustave, provodeći strukturne prilagodbe, i implementirajući radikalne inovacije postupno i s razumnim periodom prilagodbe i odgode.
Tranzicijski izuzetak je slučaj bivše DDR, koja je tranziciju provela „preko noći” jednostavno se „utapajući” sa cijelom infrastrukturom i svim tranzicijskim problemima u jedan već visoko razvijen i sofisticiran sustav zapadne demokracije SR Njemačke, ostavljajući traumu prilagodbe uglavnom nevidljivom izvana, i bez ikakve mogućnosti da ta bivša socijalistička država sama odabere i oblikuje sustav u koji se želi promijeniti.
Kad govorimo o tranziciji, gotovo nikad ne spominjemo jednu od najspektakularnijih i najuspješnijih tranzicija u Europi, onu Kraljevine Španjolske koja je prošla tranzi ciju iz jedne od najrigidnijih diktatura u jednu od najliberalnijih demokracija u nevjerojatno kratkom periodu. Činjenica da Frankova diktatura nije bila komunistička, isključila je Španjolsku iz razgovora o tranziciji, iako sam duboko uvjeren da su modeli tranzicije bili načelno jednaki, kao što su, uostalom, i modeli diktature bili načelno jednaki. U svim istraživanjima uočio sam gotovo identične obrasce – od naslijeđa preko infrastrukture do sustavnih promjena i prilagodbi. S tom razlikom što je španjolsku uspješnost i učinkovitost nemoguće naći u skupini zemalja „postsocijalističke tranzicije”, osim možda u slučaju Češke Republike i već spominjane vrlo posebne tranzicije DDR u procesu ujedinjenja Njemačke. Podvlačeći crtu pod sva dosadašnja iskustva kazališne tranzicije u zemljama bivše Jugoslavije, izuzimajući najvećim dijelom Republiku Sloveniju, uočavamo na prvi pogled da se u tim tranzicijskim procesima (ma koliko međusobno različitim i po dinamici i po strukturi), upravo kazalište mijenjalo najsporije i da se promijenilo ponajmanje u odnosu na sve društvene pa i kulturne ustanove.
Kad je riječ o institucionalnoj unutarnjoj organizaciji poslovanja u javnim kazališnim ustanovama na gradskoj, županijskoj ili državnoj razini, u velikom omjeru još prevladava tradicionalna organizacija, gdje je sustav strogo vertikalan, a horizontalne spone zapravo više razdvajaju i ograničavaju nego što spajaju. Povezanost među cjelinama je posredna i ovaj model je, treba li uopće napominjati, u menadžmentu već odavno zastario i neprestano pokazuje neprilagodljivost suvremenom načinu kazališne proizvodnje i zapravo svoju dotrajalost! Kao i svi zastarjeli tehnološki sustavi, on prije svega najbolje može proizvoditi goleme iracionalne troškove i gubitke, a njegov je krajnji proizvod, zbog zastarjele tehnologije, uvijek nužno preskup i samo iznimno, gotovo slučajno, visoko konkurentan na suvremenom tržištu. Zbog toga se pak privatna i neovisna kazališta sve više usmjeravaju prema prilagodljivim oblicima organizacije koje mogu bolje odgovoriti novim zahtjevima i potrebama kazališnoga tržišta, kao i novim zahtjevima kazališne estetike. Pod pritiskom takvih modela i velike se ustanove počinju mijenjati, pa se nerijetko unutar iste kazališne ustanove primjenjuje usporedo i istovremeno više različitih oblika organizacije, ovisno o konkretnim projektima. Primjerice, unutar sustava nacionalnih kazališta otvaraju se male scene, komorne pozornice ili drugi alternativni prostori, ili se pak unutar iste kazališne ustanove pristupa proizvodnji više posve različitih tipova i vrsta kazališnih projekata.
Posljedice koje se i danas osjećaju na razini menadžmenta u javnim kazalištima, ogledaju se i u činjenici da se pojam producenta u njima još nerijetko poistovjećuje i zamjenjuje s pojmom organizatora. Dugo razdoblje socijalističke kazališne proizvodnje uistinu je posao producenta svodilo na poslove organizatora (što nikako ne znači da pojedinci ili ustanove nisu obavljali, doduše izvan kazališta, i sve ostale poslove kazališne produkcije i producenta), i njegovo je naslijeđe, između ostalog, i poimanje producenta kao organizatora predstave.
Izobrazba suvremenog kazališnog producenta, dakle, kao jedan od bitnih preduvjeta za približavanje kazališne proizvodnje u nas standardima kazališne proizvodnje u visoko razvijenom svijetu, uočava se kao novi trend u kazališnoj edukaciji u zemljama bivše Jugoslavije. Osim Beograda, koji je studij organizacije imao davno prije početka tranzicije, u tranzicijskim se vremenima takav studij otvorio na akademijama u Zagrebu, Tuzli, Skopju i Podgorici, navješćujući buduće profesionaliziranje ukupne kazališne proizvodnje i prilagodbu kazališnoga menadžmenta standardima razvijenoga Zapada.
Kao predtranzicijsko naslijeđe vremena „svemoćnih” intendanata i upravnika, fiktivno nadziranih radničkim vijećima i stvarno nadziranih partijskim cenzorima, poseban problem kazališnoga menadžmenta danas još je temeljno nerazumijevanje mjesta, uloge i zadaće upravnih vijeća u javnim, subvencioniranim kazališnim ustanovama (kazalištima i festivalima). Sukladno iskustvima visokorazvijenih zapadnih demokracija, u slučaju ustanova subvencioniranih proračunskim sredstvima, temeljna su sredstva društvenog nadzora nad društvenim novcem utjelovljena upravo u upravnim vijećima (Board of Directors).
Ovisno o veličini kazališta i obimu njegove produkcije (zapravo o visini subvencije i količini sredstava iz proračuna) takvo vijeće uobičajeno broji od 5 do 25 članova, a čine ga predstavnici vlasnika i osnivača koje imenuju vlasnici i osnivači (gradovi, županije, država), predstavnici lokalne zajednice (poreznih obveznika) koje delegira zajednica iz reda predstavnika korisnika programa samog kazališta, dakle to mogu biti profesori sveučilišta, nastavnici u školama, predstavnici lokalnog gospodarstva, lokalnih medija, zdravstva, u slučaju kazališta za djecu odgajatelji iz vrtića, predstavnici lokalnog društvenog i javnog života, dakle svi oni koji su u isto vrijeme zainteresirani za rad tog kazališta i koji predstavljaju interese poreznih obveznika koji to kazalište plaćaju i sponzore koji ga pomažu, i na kraju ugledni i istaknuti kazališni umjetnici (glumci, pisci, redatelji, scenografi, koreografi, kostimografi, dramaturzi...) koji predstavljaju struku i profesiju. U odabiru ovih ljudi nužno i obvezno se pazi na izbjegavanje sukoba interesa. To znači da niti jedan od tih stručnjaka za vrijeme dok radi u upravnom vijeću, a ponegdje niti godinu dana prije i godinu dana poslije tog mandata, ne može ni na koji način raditi, niti zarađivati od rada u tom konkretnom kazalištu, niti može predstavljati udrugu, sindikat ili interesnu skupinu na bilo koji način izravno poslovno povezanu s tim kazalištem.
U upravnom vijeću ponekad sjede (u pravilu bez prava glasa kod odluka koje se donose glasovanjem) ravnatelj, intendant, umjetnički direktor tog kazališta, a postoje primjeri u kojima oni uopće nisu u sastavu vijeća koje prosuđuje njihov rad. Ova vijeća štite interese vlasnika i osnivača, te šire društvene zajednice u kojoj (i za koju) kazalište djeluje. Načelno, teoretičari u SAD na osnovu empirijskih iskustava i teorijskih proučavanja svode ulogu upravnih vijeća na svega tri osnovne točke:
– odabir, angažiranje i zapošljavanje ravnatelja ustanove
– odobravanje predloženog umjetničkog i poslovnog plana rada – programa ravnatelja – kao i svih troškovnika
– redovito evaluiranje poslovanja ustanove i procjena zasluga i doprinosa njezina ravnatelja i ostalih djelatnika menadžmenta.
U Europi, pak, zbog različitosti iskustva, tradicijskog naslijeđa i ustroja, prostor djelatnosti upravnih vijeća je širi. Najprije su američke tri točke u europskom iskustvu proširene na četiri prema klasifikaciji Marion Paquet 1988, i to:
– definiranje misije ustanove
– određivanje ritma aktivnosti ustanove
– osiguranje kontinuiteta ustanove
– promicanje identiteta ustanove.
Ovakav opis odmah je otvorio potrebu za novim preciziranjima, pa je načelno općeusvojen „popis” od čak 11 točaka aktivnosti koji je predložio Cyril Houle 1989.
Po tom prijedlogu, zadaća je upravnih vijeća:
– osigurati usklađenost djelovanja ustanove s njezinom misijom iz strateškog plana
– uspostavljati dugoročne planove ustanove
– angažirati i nadzirati ravnatelja ustanove
– surađivati s ravnateljem i menadžmentom u konkretnim aktivnostima po potrebi
– arbitrirati u sukobima između ravnatelja i djelatnika
– osmisliti i utemeljiti poslovnu politiku ustanove
– osigurati zakonitost i etičnost poslovanja ustanove
– osiguravati prihode i upravljati financijskim resursima
– upravljati odnosima ustanove i njezina okruženja
– samoevaluirati vlastiti rad i nadzirati rad svojih članova i vijeća kao cjeline.
Zaštitu prava i interesa djelatnika provode njihovi dobro organizirani, utjecajni i jaki sindikati. Sukladno zakonskim odredbama u pojedinim zamljama, sindikati u okviru zakonskih mogućnosti štite prava djelatnika i brinu o poštovanju tih prava.
Dnevni operativni posao kazališta prepušten je ravnateljskom timu, menadžmentu ustanove, koji se kod nas najčešće naziva kolegij (Senior Management Team), koji čine ravnatelj, umjetnički direktor, poslovni direktor, direktor tehnike, šef administracije, šef računovodstva, te direktor marketinga kuće. Oni vode sve poslove dnevne operative u izvršenju programa kuće i redovitoj produkciji.
Prema postojećoj zakonskoj regulativi u Hrvatskoj, pokušaj uspostave europskih sustava izveden je (istina pod medijski agresivnim pritiscima strukovnih udruga) prilično nespretnim kompromisom između europskih iskustava i socijalističkog samoupravljačkog naslijeđa, u načinu na koji se popunjavaju upravna vijeća za kazališta i samim djelatnicima istih tih kazališta, a vlasnici i osnivači nadzor nad poslovanjem kazališta koja su im u vlasništvu vrše usporedo i djelomice i preko stručnih službi grada, županije ili ministarstava, te izabranih kulturnih vijeća ili povjerenstava na razinama državne uprave i lokalne samouprave. Problem takvog vođenja kazališne politike je u tome što se takva vijeća najčešće bave uglavnom umjetničkim (programskim, repertoarnim) aspektima poslovanja, za što nisu birana a ponekad ni kompetentna, a puno manje i bez ikakvih stvarnih i konkretnih ovlasti (ali i opet u pravilu i bez kompetencija) poslovanjem i poslovnošću kazališta, a izravni nadzor gradskih i županijskih pročelnika za kulturu, kao ni ministarstva kulture, svakako nije najdemokratičniji mogući oblik upravljanja kazalištima. To je u dobroj mjeri jednim od osnovnih uzroka problema u poslovanju koji imaju gotovo sve subvencionirane kazališne kuće u Hrvatskoj.
Zato je nedvojbeno da će se zakašnjelo i jedva uspostavljena zakonska regulativa u oblasti kazališta u Hrvatskoj vremenom nužno morati dopunjavati i mijenjati prema europskim iskustvima i standardima. Jednako tako, vremenom će biti nužno osposobiti sindikate različitih struka djelatnika u kazalištu da postanu svjesni svoje stvarne uloge i zadaće, i preuzmu odgovornost nešto veću od prigodne podjele božićnih poklona za djecu zaposlenika i nabavke vijenaca za preminule članove.
I na kraju, u ionako složenom i traumatičnom problemu financiranja kazališnih ustanova, izdvojio bih golemu problematičnost sustava subvencioniranja u posttranzicijskom kazališnom životu.
Jedno od temeljnih oruđa za provedbu kulturnih politika svugdje, pa i u nas, svakako je sustav subvencioniranja. Ali, već dugo se upravo taj osnovni mehanizam u Europi pokazuje kao vrlo problematično oruđe i postavlja u svijetu razvijene demokracije krajnje ozbiljna pitanja. Na primjer, ostvareni učinci državnih potpora za kazalište u istraživanju „Committee for Cultural Cooperation of the Council of Europe”, još su daleke 1977. uzbunjujuće upozorili na golem sociokulturni problem kojemu se ni do danas u nas nije ozbiljno pristupilo. Korist, naime, od državnih subvencija, pokazalo je to istraživanje, ima vrlo uzak krug građana, i to upravo visokoobrazovana viša srednja klasa. Pojednostavljeno, politikom subvencija kulturni se programi, dakle, pojeftinjuju zbog onih koji već ionako imaju dovoljno novca, i dovoljno edukacije, i dovoljno zadovoljenih kulturnih potreba, ukratko, sredstva svih poreznih obveznika troše se za zadovoljavanje kulturnih potreba izmedu 2–10 posto stanovništva, ovisno o kojoj je europskoj zemlji riječ. U takvim modelima, pokazalo se, u najboljem slučaju, čak 90 posto građana (poreznih obveznika i birača) ostaje takvom politikom uskraćeno za sustavnu i promišljenu državnu skrb o vlastitim kulturnim potrebama. Temeljem takvih podataka provedene su u najrazvijenijim europskim zemljama i potrebne prilagodbe u proteklih trideset godina. Najveći konzumenti subvencija, gotovo u pravilu, zbog složenosti i zahtjevnosti svojih produkcija, ponajmanje su spremni i sposobni odgovoriti potrebama služenja široj zajednici – otvaranju svojih programa velikom broju poreznih obveznika (platitelja njihova postojanja) i unatoč prestižnim titulama „nacionalnih” ustanova, po sastavu svojih konzumenata u najvećoj mjeri ostaju posve lokalne ustanove, otvorene gotovo isključivo stanovnicima gradova u kojima se nalaze (i to tek manjem postotku njihova stanovništva) i, eventualno, ponekoga većega grada u državi koji raspolaže infrastrukturom prijeko potrebnom za primanje tako složenih programa. U takvim slučajevima, opravdanje za njihov nacionalni status i nerazmjerno visoke subvencije može opravdati jedino njihovo reprezentiranje nacionalnih kultura na međunarodnoj razini. Naravno, ako ga ima u toliko značajnoj mjeri.
Rješavanje ovih problema na tragu zapadnoeuropskih iskustava u Hrvatskoj, na žalost, još nije učinjeno, iako su procesi prijelaza s modela demokratizacije kulture na modele kulturne demokracije na razini strateškog planiranja naglašeni i najavljeni.
Razumije se da su problemi kazališne tranzicije i brojniji i raznovrsniji od onoga što sam u ovom kratkom pregledu uspio izdvojiti, ali uvjeren sam da se svi oni šire i granaju upravo iz ovih osnovnih korijena, koje sam zbog toga ovdje nabrojio.

Copyright: Sterijino pozorje 1998-2008.